Jeśli zabierzesz się za innowacje sam – utoniesz. Innowacja działa tylko w zespole.

Jestem Lean i rzucam pracę!

Pierwsze w Polsce studia podyplomowe z programem Lean Management. Wyższa Szkoła Europejska, Kraków 2005 rok. Studenci Zarządzania Produkcją, w większości młodzi inżynierowie. Są w zaskoczeni innym podejściem do doskonalenia produkcji. Jest power! Go Gemba! Kilku wywleka swoje biurka na halę. Mapują procesy, wdrażają 5S, skracają przezbrojenia, słuchają pracowników. Efektywność procesów rośnie 10-20%.
Na zakończenie studiów robimy krąg. Każdy ma powiedzieć, co zrobi z umiejętnościami Lean. Jakie są nowe pomysły? Co dalej? Nagle dostrzegam nietęgie miny. Wylewa się fala żalów. 3 osoby postanawiają zmienić pracę. Problem jest jeden. Siły i energia pojedynczego inżyniera mogą wystarczyć najwyżej na kilka tygodni utrzymania 10-20% wzrostu.

 

Tonąca wyspa innowacji
Samotny efektywny proces zawsze utonie. Zatapia się w oceanie… nieefektywnych działów i procesów, które otaczają go niczym wyspę.
Od tamtej pory mam zasadę: nigdy nie zaczynać kompleksowej transformacji bez dwóch warunków: zaangażowania managerów i pomocy działów wspierających usprawniany proces. „Samotna wyspa” utrzymuje wyniki góra kilka miesięcy a raz sfrustrowany upadkiem zespół, bardzo niechętnie podrywa się znowu do lotu.

 

Czy zaangażowany w Lean manager jest jak Yeti?
Podobno jest ale nikt go nie widział… Managerowie angażują się w dwóch wypadkach.
Po pierwsze, gdy sami są entuzjastami Lean Management. Szczególnie skuteczny bywa nowy dyrektor używający Lean, niczym miotły wymiatającej stare zasady. Problem jest tylko jeden – w takich firmach transformacja trwa, dopóty, dopóki zarządza nasz entuzjasta. Jedna zmiana w zarządzie i transformacja oparta na Lean Managerze, upada z wielkim hukiem.
Jest jeszcze drugi sposób. Znacznie skuteczniejszy. Działania Lean powiązane z czymś co dla managementu jest najważniejsze – ze strategią firmy. Lean wiedzący jak usprawniać, jednocześnie wspierając strategię. Stąd rosnące ostatnio zainteresowanie Strategią Lean.

 

Procesy wspierające – które na pierwszy ogień?
Jest co najmniej kilka działów, które powinny wspomagać usprawniające się procesy. Zresztą prędzej czy później, transformacja Lean powinna objąć wszystkie. Jest jednak jeden, odgrywający kluczową rolę od samego początku. Inny na produkcji; inny w procesach pozaprodukcyjnych. Dlaczego kluczowe? Bowiem miażdżąca ilość problemów, z którymi nie radzą sobie pracownicy i ich liderzy, trafia właśnie tam.
Na produkcji „the winner is”: Dział Utrzymania Ruchu. W tym środowisku, jakiego narzędzia Lean nie tkniesz – jest coś do przykręcenia, naprawienia, załatania, dobudowania, zamontowania itp. Nawet biorąc się za zarządzanie wizualne czy wskaźniki – wchodzimy w tablice z problemami a problemy w sporej części wędrują do UR.


W procesach administracyjnych… tak, to właśnie to, co teraz przyszło Ci do głowy! Króluje Dział IT. Przyznam ze skruchą, że próbowaliśmy u kilku klientów udawać że Dział IT nie istnieje. Wprowadzaliśmy ograniczenia: „Dozwolone są wszystkie problemy i pomysły, za wyjątkiem IT”. Prędzej, czy później problemy IT i tak wypełzały z nory a nie rozwiązywane nawarstwiały się, paraliżując innowacje.\

 

Podłącz kluczowe działy.
Kiedy już wiesz, że transformacja jest potrzebna, zacznij od wielkiej koalicji – mawia Kotter. Managerowie i szefowie kluczowych działów wspierających – muszą się w niej znaleźć. Bardzo przydatne jest też częściowe oddelegowanie jednego z pracowników takiego działu, by zarządzał kolejnymi falami napływających problemów i wynikających z nich prac. Ale to już temat na inną, Lean-ową opowieść.

 

GP

Zobacz Sherlock Waste w akcji!