System sugestii pracowniczych –  czy warto?

Systemy Sugestii zwane też systemami Kaizen to najbardziej zwodnicze narzędzie Lean Management.

Pozornie proste. Na przykład System Sugestii w trzech krokach:

• Ogłosić, że teraz będziemy płacić za „kaizeny”.
• Wywiesić, skrzynkę. Koniecznie z obrazkiem edisonowskiej żarówki. I jeszcze napis: „System Pomysłów Pracowniczych”.
• Wrócić do biura i czekać na falę pomysłów, które zmienią nasz Świat.

Aha, jeszcze rzucamy jakiemuś mało zaangażowanemu Specjaliście Lean, żeby w wolnej chwili ocenił pomysły. Przepiękny pomysł na… wielką katastrofę.

Pułapki Systemu Sugestii

Efekty takich systemów są łatwe do przewidzenia. Poniżej lista najczęściej spotykanych objawów „choroby szybkich kaizenów”.

Wprawdzie umieściliśmy tu „rady dobrego wuja”, lekką ręka rozpisane w kolumnie Co robić?. Świetne rady. Taiichi Ohno i James P. Womack[1] zapewne by się ich nie wstydzili. Czy jednak nie masz wrażenia, że każdy z tych pomysłów jest „gaszeniem pożaru”? Gdy tylko zapanujesz nad skomplikowanym formularzem, to wyjdzie za długi czas rozpatrywania. Szczególnie w okresie urlopowym. Jak już zagonisz grupę kaizenowców do rozpatrywania wniosków to nagle wdrażanie stanie się ogromnym problemem. I tak w kółko.

Wniosek pierwszy: system sugestii na pewno nie jest sposobem na „dobry początek” Lean w firmie.

Czy kultura organizacyjna to recepta na dobry System Pomysłów Pracowniczych?

Ktoś bardzo słusznie napisał: „Jeśli chcesz z powodzeniem wdrożyć system sugestii w Twojej firmie, musisz wypracować kulturę opartą na zaufaniu oraz wspólnych wartościach”. Problem w tym, że jeśli takiej kultury nie ma, to jej stworzenie trwa co najmniej kilka lat. Czasem nawet – jak twierdzi John. P. Kotter[2] w swych genialnych publikacjach na temat transformacji – budowanie nowej kultury trwa tak długo, puki nie odejdzie na emeryturę pokolenie managerów osadzone w starej kulturze. Czy chcemy czekać 10 – 20 lat na odejście starych managerów, aby zarzucić nasze 3 kroki Systemu Sugestii?

Kaizen idealny

Załóżmy jednak, że kultura Lean się wykuwa; większość starych managerów już poszła na emeryturę, a ci którzy zostali, mają serce i rozum w duchu Lean. Do tego liderzy – najważniejszy element tej układanki, są jak z obrazka: 80% czasu na Gemba; obserwują, pytają, inspirują, pomagają rozwiązywać problemy. I wreszcie pracownicy – zainspirowani, zaangażowani – sypią pomysłami, jak z rękawa. Po 10 miesięcznie na pracownika w firmie liczącej 500 ludzi. System przerabia to niczym wielka fabryka – 5 000 pomysłów na miesiąc. 5 000 pochyleń kogoś nad arkuszem, wrzucenie do porównywarki, zbadanie czy już coś podobnego było, a jeśli było to czy bardzo podobne czy mniej. Czy dać nagrodę czy może połowę? A może odrzucić? 5 tysięcy sprawdzenia wyliczeń korzyści – finansowych lub pozafinansowych – takich jak bezpieczeństwo czy satysfakcja klienta. Jakby cały taki pojedynczy cykl zajmował 5 minut, to można by do tego cały back office-owy dział stworzyć i ustawić przepływ jednej sztuki na sługę zatwierdzania pomysłów pracowniczych. 2,6 etatu. A jeszcze dochodzi ocena merytoryczna, która obciąża kierownika lub specjalistę!

Pomysł a problem

Spójrzmy na to logicznie. Skąd biorą się pomysły? Z problemów. Jest problem – jest pomysł. Jasną stroną Systemu Pomysłów Pracowniczych jest to, że likwidują kosztowne dla organizacji problemy. Ok – stwórzmy więc wielki formularz, na którym pracownik najpierw opisze problem a potem rozwiązanie. Problem powinien uzasadnić, rozwiązanie też. Najlepiej z rysunkiem poglądowym i kosztami wdrożenia w Excelu.

Jak już pracownik – np. Agnieszka –  napoci się nad czymś takim, to prawdziwy lider czuje odpowiedzialność. Odrzucenie takiego wniosku wywoła frustrację a w ślad za nią np. puszczenie plotki, że „Adrianowi to przyjęli, bo siostra pracuje w administracji a biednemu bez koneksji, zawsze wiatr w oczy”. Tymczasem pomysł Agnieszki tylko częściowo rozwiązuje problem a pomysł Adriana jest mało kosztowny i likwiduje problem u źródła. Co robisz liderze? Kolejny czas na tłumaczeniu Agnieszce tych wszystkich zawiłości, z rysunkiem technicznym Adriana włącznie. A i tak nie wiadomo czy Agnieszka uwierzy i zaufa. Podsumowując, każdy problem może mieć kilka rozwiązań. System pomysłów typu: jeden człowiek – jeden problem – jedno rozwiązanie, często tę zasadę zaburza.

Czy nawet uzasadnione kosztowo kaizeny, wspierają to, co dla firmy najważniejsze?

Mamy 2020. Prezes ogłosił, że w tym roku walczymy o jakość. Tymczasem 4 500 sugestii pracowniczych dotyczy wydajności. Ta wydajność potrzebna nam teraz jak kwiat do kożucha, bo sprzedaż w czasie pandemii nie idzie. „Wydajniejsze” procesy stoją i czekają na zamówienia. A sprzedaż nie idzie także dlatego, że w 2019 było dużo niedoróbek i reklamacji. I gdyby jakość ruszyła to może i klienci by wrócili a tak… tylko nagrody za pomysły wypłacamy.

Wniosek – system kaizen nie musi, ale może jechać pod prąd rzeczywistych potrzeb organizacji. Jeśli nie ustawimy punktacji tak, by wspierała cele firmy na pewno pojedzie pod prąd.

To jak w końcu podejść do Kaizenów?

Najlepiej nie tworzyć osobnego, kosztownego systemu.

1. Wróćmy do naszej idealnej firmy. Pierwszy krok – Zarząd ogłasza Cele Strategiczne na 2020. W tym cel główny – poprawę jakości.
2. Kolejny krok polega na skaskadowaniu owych celów tak, aby każda Agnieszka wiedziała w jaki sposób swoją pracą i swoimi pomysłami może najlepiej wspierać cele firmy. Kaskadowanie powinno być procesowe, nie pionowe. Bo np. Marek z HR w żaden sposób nie wyobrazi sobie jak ma wspierać jakość produktu. Ale jeśli wcześniej określimy jak proces rekrutacji i szkoleń instruktażowych TWI wpływa na jakość to już jest w stanie sobie to wyobrazić.
3. Po trzecie uruchamiamy bijące serce kultury Lean – codzienne odprawy pracownicze. Rozmawiamy o problemach danego dnia, które uniemożliwiły osiągniecie celów. Na tej samej odprawie pracownicy zgłaszają propozycje rozwiązań.
4. Dodatkowo o każdej porze dnia i nocy zgłaszają problemy na karteczkach a jeszcze lepiej w aplikacji  na telefon, typu Sherlock Waste. Analogicznie, to co już zgłoszono w danym temacie, widzą wszyscy i cała załoga może klikać „mam to samo” oraz proponować rozwiązania. W ten sposób, to co wiązane z problemem, jest w jednym wirtualnym miejscu ale dostępne dla wszystkich.

Odchodzi nam sprawdzanie czy ktoś już to zgłosił, bo robi to pracownik. W wypadku tablicy Kaizen-Wynik- Problem, ponowne zgłoszenie oznacza, że dane rozwiązanie nie przyniosło efektu i problem wrócił. Po kilku takich powrotach, można na przykład skierować go na sesję Problem Solving.  Tam wypracujemy rozwiązania zespołowo i przy użyciu narzędzi.

Dodatkową korzyścią tablic, uzupełnionych przez aplikację jest to, że automatycznie skierujemy rzekę pomysłów w stronę realizacji celów, wyznaczonych w danym roku przez Zarząd.

Płacić za pomysły czy nie?

To pytanie pojawia się,  odkąd w Polsce zagościł Lean a nawet wcześniej. Mało kto pamięta, że w słusznie minionym okresie był System Pomysłów Racjonalizatorskich. Legenda głosi, że co obrotniejsi kierownicy mogli się nieźle obłowić na podpisywaniu się pod pomysłami podwładnych.

Mam mieszane uczucia co do płacenia za „kaizeny”. Z jednej strony, na spotkaniu z managerem fabryki skrzyń biegów Toyoty w Kisumu, dowiedziałam się, że nawet tam, u naszego źródła mądrości… płacą. Z drugiej strony odkrywanie i eliminowanie marnotrawstw powinno być wewnętrzną potrzebą każdego, kto zgadza się z wartościami danej organizacji. Kwestia czy jest? Kwestia czy Twoja organizacja ma aż tak rozwiniętą kulturą organizacyjną? Jeśli jednak tak, to może lepiej skupić się na postawach, kompetencjach oraz realizacji celów i na tym budować motywację?

Pozostawiam kwestię płacenia za kaizeny, bez rozstrzygnięcia.

GP

[1] Taichi Ohno – twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty, który zainspirował  m. In. Jamesa P. Womacka do zaadoptowania system na Zachodzie, dzieki czemu mamy Lean management.

[2] John P. Kotter „Jak przeprowadzić transformację firmy”?; Harvard Business Schol Press; Helion 2007.

Zobacz Sherlock Waste w akcji!

• darmowa prezentacja

• zobacz realnie korzyści

• nie wymagamy kart kredytowych

ZACZNIJ JUŻ DZIŚ