Gemba – najważniejsze miejsce w organizacji

Gemba Gemba

Ostatnia aktualizacja: 06.03.2024

Rzetelna weryfikacja faktów i zaprzestanie opierania się na opiniach jest możliwa jedynie tam, gdzie ten proces się odbywa. Oznacza to przejście do Gemba, obserwację procesu, pracy zespołu, wymianę pytań z pracownikami na temat procesu oraz identyfikację, gdzie leży problem. 

Spis treści:  

1. Gemba, czyli jak zrozumieć naturę procesu
2. Co przeszkadza w doskonaleniu biznesu?  
3. Po co mierzyć procesy?
4. Jak usprawniać procesy?  
5. Zaangażowanie zespołu w diagnozę stanu obecnego procesu
6. Potencjał do wzrostu efektywności i zaangażowanie pracowników w jednym

W Artykule: 

• Lider chcący usprawniać proces musi pójść tam, gdzie ten proces zachodzi, bo tylko w ten sposób zrozumie jego naturę i tylko tam tylko ma szansę zidentyfikować i wyeliminować marnotrawstwa. 
• Wyjście do Gemba oznacza, że menedżer idzie do miejsca, gdzie ludzie dodają wartość, gdzie wszystko się odbywa. Często mówimy, że Gemba to jest takie miejsce akcji. 
• Menedżerowie często podejmują decyzje o tym, jak powinien wyglądać dany proces, nigdy go nie widząc. 
• Rzetelna weryfikacja faktów i zaprzestanie opierania się na opiniach jest możliwa jedynie tam, gdzie ten proces się odbywa. Oznacza to przejście do Gemba, obserwację procesu, pracy zespołu, wymianę pytań z pracownikami na temat procesu oraz identyfikację, gdzie leży problem. 
• Wyobraźmy sobie sytuację, że pracownik sam z siebie podnosi rękę za każdym razem, kiedy widzi problem. Lider mu za to dziękuje i proponuje wspólne zastanowienie się, jak ten problem najlepiej wyeliminować. Tylko taki sposób doskonalenia ma sens. 
• Aby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi, tylko go wspierało należy usprawniać proces bez jego przerywania. Istnieje idealny proces doskonalenia – gdy jedni pracują, drudzy obserwują ich pracę i zadają pytania. 
• Zanim lider przejdzie do wspólnej z zespołem pracy nad procesem, samodzielnie musi ustalić co w danym procesie nie działa oraz wiedzieć, którym dokładnie procesem warto się zająć. Szuka marnotrawstw w procesie i wybiera ten, w którym jest ich najwięcej. 

• Następnie angażuje ludzi w diagnozę stanu obecnego procesu, aby wspólnie z nimi ustalić, jakie są fakty. Na bazie zebranych informacji wspólnie z zespołem ustala, na zasadzie konsensusu, jakie elementy w procesie stanowią problem i co należy usprawnić.  
• Ludzie są świadomi, jak wygląda proces i co dokładnie przeszkadza im w efektywnej pracy. Rosnie ich zaangażowanie a efektywność procesu wzrasta. 
• Doskonalenie jest procesem ciągłym, dlatego żaden menedżer nie może zapominać o ciągłym identyfikowaniu problemów i rozwiązywaniu ich wspólnie z pracownikami. Gemba to miejsce akcji, w którym wszystko się zaczyna. 

Zobacz też: Gemba – idź i zobacz, okaż szacunek  

Obecność w Gemba, czyli jak zrozumieć naturę procesu

Zwrot Gemba oznacza w języku japońskim miejsce wykonywania rzeczywistej pracy. Jest kluczowy w strategicznym podejściu do Lean i spopularyzowany dzięki osiągnięciom Toyoty. Jedna z zasad, która rządzi tą japońską organizacją mówi, najprościej rzecz ujmując, że rozwiązywanie problemów w firmie powinniśmy zacząć od wizyty w miejscu wykonywania pracy. Idea ta związana jest z przekonaniem, że menedżer chcący usprawniać proces nie dokona tego zza biurka, czyli ze swojego codziennego dotąd miejsca pracy. Musi iść tam, gdzie ten proces zachodzi, bo tylko w ten sposób zrozumie naturę procesu i tam tylko ma szansę zidentyfikować i wyeliminować marnotrawstwo, co przecież jest istotą filozofii Lean. 

Gemba to takie japońskie słowo, które oznacza po prostu miejsce wykonywania fizycznej pracy. Udanie się do Gemba oznacza, że menedżer chce zrozumieć, jak wygląda perspektywa pracowników w tej pracy, jak wygląda proces, co stanowi problem dla pracowników. Największym wyzwaniem wyjścia do Gemba jest to, żeby nie oceniać i nie „grać” tutaj roli menedżera, tylko rolę obserwatora. Idziemy tam z ciekawości, a nie z chęci doradzania, usprawniania, podpowiadania i na pewno nie z chęci oceniania. Wyjście do Gemba oznacza, że ja idę do miejsca, gdzie ludzie dodają wartość, gdzie to się wszystko odbywa. Często mówimy, że Gemba to jest takie miejsce akcji.

Radek Drzewiecki, cytat pochodzi z podcastu Skuteczny CEO 

Co przeszkadza w doskonaleniu biznesu? 

Panuje przekonanie, że aby doskonalić daną pracę, należy ją przerwać i udać się w specjalnie do tego celu przeznaczone miejsce, zazwyczaj chodzi o salę szkoleniową, by omawiać sposoby doskonalenia. Niestety, takie podejście wręcz przeszkadza w prowadzeniu biznesu. Menedżerowie podejmują bowiem decyzje o tym, jak powinien wyglądać dany proces, a w rzeczywistości nigdy go nie widzieli. Zamiast obserwować go wspólnie z pracownikami, zabierają ich do salek konferencyjnych, gdzie w oderwaniu od faktów dyskutują o problemach, poddając je wnikliwej analizie i wygłaszają osobiste opinie. 

Rzetelna weryfikacja faktów i zaprzestanie opierania się na opiniach jest możliwa jedynie tam, gdzie ten proces się odbywa. Oznacza to przejście do Gemba, obserwację procesu, pracy zespołu, wymianę pytań z pracownikami na temat procesu oraz identyfikację, gdzie leży problem. 

Po co mierzyć procesy? 

Ponad 80% nigdy nie zostało zmierzonych, a odrywanie pracowników od pracy na warsztaty i spotkania, udowadnianie przez liderów swoich racji opartych na tym, co zasłyszane lub co im się wydaje, nie poprawi efektywności procesów, nie rozwiąże istniejących problemów, ani nie zwiększy zaangażowania pracowników. 

Ani podejście projektowe, w którym zespół kończy doskonalenie i wraca do starych nawyków wraz z zakończeniem projektu, ani dedykowane zespoły, kiedy wszyscy pozostali czują się zwolnieni z odpowiedzialności, ani też zmuszanie ludzi do oderwania się od pracy i rozmowy o doskonaleniu nie pomaga w prowadzeniu firmy do sukcesu, nie wspiera jej rozwoju i tak naprawdę przeszkadza. 

Czy to oznacza, że menedżer ma obserwować proces w miejscu jego wykonywania i eliminować marnotrawstwa? Poniekąd tak, ale nigdy nie robi tego sam. Obserwuje, ale przede wszystkim wsłuchuje się w to, co mówią pracownicy wykonujący ten proces. To oni na co dzień zmagają się wszelkiego rodzaju utrudnieniami, będącymi w istocie marnotrawstwem, więc ich obserwacje „z pola bitwy” są nie mniej istotne niż obserwacje lidera.  

Wyobraźmy sobie sytuację, że pracownik sam z siebie podnosi rękę za każdym razem, kiedy widzi problem. Lider mu za to dziękuje i proponuje wspólne zastanowienie się, jak ten problem najlepiej wyeliminować. Tylko taki sposób doskonalenia ma sens. Ważne jest jednak, aby zgłaszanie nawet najmniejszego problemu stało się nawykiem, było czymś naturalnym i postrzeganym przez absolutnie wszystkich jako coś ważnego. Podobnie jak stałe rozwiązywanie zgłaszanych problemów. Oba te elementy łącznie składają się właśnie na identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Nigdy nie przestajemy poszukiwać problemów. Proces identyfikacji marnotrawstw nie ma końca. Zaczynamy od problemów, a rozwiązania przyjdą naturalnie same, we współpracy całego zespołu. Dzięki temu stanie się on i efektywny, i zaangażowany. 

Jak usprawniać procesy? 

Co zrobić, aby doskonalenie nie przeszkadzało biznesowi, tylko go wspierało? Należy usprawniać proces bez jego przerywania. Czy istnieje idealny, wzorcowy proces doskonalenia? Tak, gdy jedni pracują, a drudzy obserwują ich pracę i zadają pytania. Zespół wspólnie przeprowadza eksperymenty i weryfikuje hipotezy, a wszystko dzieje się w czasie rzeczywistym. Zamiast analizowania po czasie, problemy rozwiązywane są tu i teraz. Często nie jest to proste, gdyż wymaga podążania pod prąd, wbrew ludzkiej naturze, łamiąc obecny paradygmat myślenia i pozbawiając tak lubianej przez wielu strefy komfortu. Chcąc poprawić sytuację w organizacji, należy zrozumieć problem i spróbować go rozwiązać, a przede wszystkim należy stworzyć środowisko zaufania, wpływu, odpowiedzialności i rozwoju.   

Zanim lider przejdzie do wspólnej z zespołem pracy nad procesem, musi ustalić plan tego, co w ogóle ma zamiar robić. Dodatkowo musi być przekonany, że jest to proces, który faktycznie powinien być zbadany. Dlatego lider zawsze zaczyna sam. Właśnie po to, aby się upewnić, że wie chce zrobić. Czyli wychodzi zza biurka, udaje się do Gemba, obserwuje proces pamiętając o tym, że należy zachować szacunek, nie oceniać. Lider wychodzi do GEMBA w jednym celu – żeby zobaczyć, co w danym procesie nie działa oraz aby wiedzieć, którym dokładnie procesem warto się zająć.  

Na tym etapie szuka marnotrawstw w procesie i wybiera proces, w którym jest ich najwięcej. W tym celu bierze kartkę i długopis i zapisuje wszystko, co widzi. Zarówno marnotrawstwa jak i rzeczy, które wydają się nimi być. Dodatkowo analizuje, kto przerywa proces – to też jest marnotrawstwem. Na tym etapie kończy się samotna rola lidera. 

Zaangażowanie zespołu w diagnozę stanu obecnego procesu 

Po zidentyfikowaniu istniejących marnotrawstw w procesie trzeba dowiedzieć się o nich czegoś więcej. Na tym etapie lider angażuje ludzi, którzy ten proces wykonują, w miejscu wykonywania procesu, i wspólnie z nimi rysuje mapę procesu. Czyli dokładnie, krok po kroku, co się w tym procesie dzieje. Dzięki Value Stream Map zarówno lider, jak i zespół dowiadują się, na jakim etapie procesu powstają zaobserwowane marnotrawstwa. To, co jest w tym kroku najważniejsze to fakt, że angażujemy w to ludzi. To oni mają nam pokazać, jak ich proces wygląda.  

Nadchodzi czas, aby dowiedzieć się, jak częste są występujące marnotrawstwa, ile ich jest i jak są istotne dla procesu. Narzędzia typu MOS (analiza migawkowa) czy ODIL (One Day in Life), pozwalają na zmierzenie, jak duże są marnotrawstwa w danym procesie.  Aby dowiedzieć się, kiedy marnotrawstwa mają miejsce, czy też kogo dokładnie dotyczą, należy wykonać dodatkowe pomiary. Dobór narzędzi analitycznych zależy od branży – dla przykładu w branży produkcyjnej wykorzystamy SWCS, czy pomiar analizy czasów cykli, w branży usługowej dobrze sprawdzi się ponownie analiza przerwań, czy analiza rozpiętości kierowania Span of Control.  

Kiedy wiemy już, czy w danym procesie są marnotrawstwa, gdzie występują oraz mamy je dobrze zmierzone, nadchodzi czas by lider usiadł wspólnie z ludźmi, podsumował dotychczasowe działania i zbudował konsensus odnośnie do zebranych faktów. Konsensus jest takim magicznym słowem, ale by przeprowadzić w procesie konieczne zmiany, musimy uzyskać zgodę wśród wszystkich pracowników wykonujących ten proces, liderów zespołów, kierowników itp. w kwestii tego jakie są fakty i co należy usprawnić. 

Potencjał do wzrostu efektywności i zaangażowanie pracowników w jednym 

Tak w kilku krokach przeszliśmy przez proces diagnozy stanu obecnego procesu, który dostarczył liderowi i zespołowi niezbędnych faktów potrzebnych do ustalenia, na zasadzie konsensusu, jakie elementy w procesie nie grają i co należy usprawnić. Ludzie są świadomi, jak wygląda proces i co dokładnie przeszkadza im w efektywnej pracy. Wiedzą, na podstawie zebranych faktów, jaki mają potencjał do wzrostu efektywności, w jaki sposób mogą pracować mądrzej. Jeśli dodatkowo lider wybierze 2-3 główne problemy do fazy rozwiązywania, małe, łatwe doskonalenia, które można wprowadzić od zaraz, efektem będzie rosnące zaangażowanie pracowników i świadomość, że to działa, że swoją pracą rzeczywiście przyczyniają się do wzrostu firmy. 

Każdy, naprawdę każdy lider, każdy menedżer, każdy CEO czy właściciel powinien być w Gemba. Oczywiście z częstotliwością potrzebną na danym szczeblu zarządzania. Dzięki temu organizacja będzie pracować na faktach, a ludzie sami z siebie chętnie będą brali udział w jej doskonaleniu. Doskonalenie jest procesem ciągłym, dlatego żaden menedżer nie może zapominać o ciągłym identyfikowaniu problemów i rozwiązywaniu ich wspólnie z pracownikami. Gemba to miejsce akcji, w którym wszystko się zaczyna. 

_______________________________________ 

Jeśli zarządzasz firmą i chcesz aby Twoi liderzy budowali zaangażowane i efektywne zespoły, identyfikując i eliminując marnotrawstwa w swoich procesach, mamy narzędzie, które może ich w tym wspomóc, po prostu skontaktuj się z nami >>